在全球经济不景气的客观条件下，石化行业不断整合资源，降低企业营运成本，青岛罗德为您分享行业专家深度分析。

企业必须进行更深层次的结构性调整和战略重组，优化业务与资产结构以增强核心业务的市场竞争力。在增强内功的同时，积极推进所有制改革与创新，甩掉历史包袱，为实现企业的全面脱困创造条件。

01产能严重过剩、同质化竞争，行业已进入漫漫寒冬
中国的化学工业经过改革开放30多年的建设和发展，市场规模已经从2000年的1.6万亿元人民币增至2014年的7.4万亿元（年均增速12%），是全球第一大化工市场。但是，目前行业面临着深远的结构性变化和严峻的挑战。

基础化工品行业产能严重过剩。过去几年中国化工市场需求稳步增长，从2010—2014年的5年间增长了40%；预计到2020年，中国化工市场的需求增量会占据全球增量的60%，是世界化工行业增长的最重要引擎。虽然需求随着国民经济的增长稳步提高，但是产能的增速远远超过需求增速。如图所示，聚对苯二甲酸乙二酯（PET）以及聚氯乙烯（PVC）的产量在过去几年出现快速增长，造成现有产能远远大于市场需求。这些快速甚至盲目的扩张带来了严重的产能过剩，像丙烯酸、环氧氯丙烷等产品甚至出现了40%~50%的过剩产能。

行业集中度低，企业规模偏小，市场过于分散。目前在全国的2万多家化工企业中，大型企业（化工业务销售额超过100亿元人民币）仅占到了总收入的10%左右，超过90%的企业为年销售低于5亿人民币的小型企业。这些小型企业的收入总和仅占到整个市场规模的40%左右，余下的市场由中型企业瓜分。虽然政府鼓励行业整合，但考虑到社会稳定等因素，一些经营不佳的企业很难被立刻关停，因此市场过于分散的局面短期内难以得到改善。

同质化竞争严重。大多数国内企业并不具备自有技术，生产工艺和产品技术严重依赖第三方（如设计院或国外企业）授权——这导致同一行业中多数企业采用完全相似的技术路线和加工工艺。由于缺乏技术能力，后期对技术的升级和改进也较少，因此技术差异化很低，导致成本结构相似。市场中的竞争主要通过激烈的价格战，行业利润很低。另外，国内企业以生产大宗产品居多（例如通用型的树脂、弹性体等）。市场与研发能力的不足使得企业难以了解客户需求，为其开发定制化的高端产品或特殊牌号，因此难以通过产品的差异化获得更高的价值创造。

供大于求以及同质化竞争导致的难以逆转的行业结构性变化。该变化主要表现为原先由成本较高的国外供应商决定的市场价格（进口平价），现在转为由生产成本更低的国内边际生产商的现金生产成本所决定（国内生产成本定价）。同质化的竞争更造成了生产企业只能以相似的生产成本向市场提供相同的产品，由此引发价格战而造成行业整体利润微薄。近年来对苯二甲酸（PTA）产能迅速扩张，曾经主导市场价格的国外生产商由于成本较高被挤出中国市场。但是留在市场中的国内企业开展了残酷的价格竞争，导致行业利润大幅度下降。这就是2014年石化行业的利润同比2013年下降了约8%，很多企业出现大规模亏损的主要原因之一。因此如何应对行业困境、提升自身的行业竞争力已经成为企业面临的严峻问题。

过剩的产能、高度分散的市场格局以及严重的同质化竞争削薄了全行业的利润。大量企业出现了严重的亏损，行业进入前所未有的“寒冬期”，而且这种严峻的形势在未来相当长的时间内很难发生根本好转，这主要是由于以下几个方面的原因：

过剩产能的消化需要较长时间。过去化工企业通常通过新增项目的增量来盘活存量，这在行业整体快速增长的背景下是可行的，但在行业增速放缓后，这样“饮鸩止渴”的方法已经不再适用，而且会造成更加严重的产能过剩问题。

技术升级乏力，行业结构与供需关系可能快速恶化。以己内酰胺为例，该产品原来利润十分可观，大部分生产企业都能够获得超过15%的利润率。但近几年中国企业通过对引进的国外生产线进行研究和消化吸收，突破了己内酰胺生产的技术壁垒。在看到不错的产品利润率后，大量中国企业竞相开始建设新产能，已经从2013年之前的供小于求达到供需平衡。根据现有的扩产计划，未来5年的年均产能扩张率会超过20%，很快就会形成严重的供大于求状态。产品利润的急剧下降，迫使行业领先企业DSM已将该业务剥离，仅保留下游高利润的材料板块，而中国企业更已是“哀鸿遍野”。因此，仅仅依靠暂时的供小于求和生产技术壁垒的保护，无法获得可持续性的竞争力，重蹈价格战的覆辙只是时间的问题。

环保压力与成本上升。在过去的6年中，中国制造型企业员工工资的年均增长率都在15%左右。随着国家对生产安全以及环境保护等问题的关注度越来越高，化工企业相关的管理措施也正在变得越来越严格。为了达到更高的管理要求，化工企业不得不面对更高的安全支出和环保成本。中国企业在市场中一直依赖的成本竞争力将会进一步下降。在国内市场中，来自国际领先企业的进口产品将会更有竞争力，将进一步挤压国内企业的利润；在全球市场，我们尚有出口机会的产品会随着成本的上升不再具有竞争力，被挤出市场的风险很大。

低油价反而会对企业带来更大挑战。原油价格下降虽然使得原材料成本降低，但是行业最终产品的价格也随之下降。同时一些企业人力成本过高或者占比过大的劣势将被进一步凸显。在原材料成本下降之后，落后企业过高的人力成本占比反而会上升，与竞争对手的差距会被拉大。而包括煤化工企业在内的许多替代性原材料企业反而会遭受到巨大的市场冲击。以煤制烯烃为例，在油价下跌的背景下，中国煤制烯烃虽然在现金成本上与石脑油路线相比仍有微弱的优势，但由于高额的投资成本，将无法收回投资。

02企业应进行战略性瘦身重组与体制机制改革
当前的困难是严峻的、长期的，单靠“头痛医头、脚痛医脚”、“打补丁”式的方法根本无法扭转企业的困境，必须推动全方位的转型与提升。这一转型提升具体包括四大方面：全面的精益运营、营销管理能力提升、战略性的重组瘦身与结构优化、以及积极的体制机制改革与创新。

卓越营销：营销与销售是化工企业快速创造现金流的重要来源，卓越的营销与销售管理可显着提升企业的盈利能力。卓越营销同样不需要企业进行额外的投资，却可以为企业带来约1-3%的效益提升。

结构性优化：在资产和人员瘦身的基础上，对业务、产线、资产、人员与财务进行重组与优化。首先，我们应当对业务进行梳理，检验并评估行业吸引力，结合自身竞争力，重组业务组合，打造持续竞争力；其次在产线方面，按照产线间竞争力的区别，合理进行优势资源再分配，调整产线结构和资源投入规模；在资产方面我们需要针对资产利用进行梳理，按业务重要性和使用效率分类，保证对资产合理高效的利用；在人员方面，我们需要利用人员杠杆以及一系列的内部组织机制实现人员结构和规模的合理配置并进行相应分流；在财务方面，对于企业的债务以及融资方面进行优化，提升资金效率与回报。

机制体制改革：由于大型国有化工企业承担着较重的社会负担，人员及资产剥离较为困难，为了全面实现战略重组、结构性重组和能力转型，也应考虑进行股权所有权的改革与创新。企业应系统梳理所有资产并将其分为经营性资产及存续性资产，按照市场规律对经营性资产进行资源配置，大力推进企业的瘦身重组，提高企业生产效率。为进一步发展，还可以探索在国有股权的基础上引入多种非公有制主体进行混合所有制改革，以获得额外的发展资金、技术和市场，同时让企业更好地按照市场经济运行模式发展，从而全面增强企业市场竞争力。

03精益运营：“三提升一优化”
在当前形势下强化基础管理工作，在开源节流、降本增效上做足文章是化工企业近期的“无悔”之举。精益运营和管理提升的主要提升点集中在能效、设备可靠性和收率提升三大方面。根据我们的经验，充分做好运营优化并不需要额外的投资，但是能够为企业带来3%~5%的效益提升。

化工作为典型的重资源投入、连续型操作的工业，必须快速适应外部市场波动和供给变化。需要有坚实而稳定的运行作为支撑，对设备可靠性、能源效率、物耗效率等专业管理提出了更高要求，需要从“整体综合效益”出发来系统解决这个问题。因此推进“三提升一优化”的专业管理，需要利用信息系统对生产运营数据进行详尽的分析，明确生产操作和产出之间的科学联系，在主题上同时聚焦物效、能效和设备等领域，形成完整的资源有效性运营结构。

能效提升：主要目的是降低能源单耗成本，并且沿着能源流向进行端到端的梳理、挖掘和优化，实现能源在各产线和装置间的平衡利用，通过运营系统、管理构架和理念能力3个维度的12大工具，以求实现以最低的能源消耗，满足生产运营需求。通过对能源管理进行端到端的提升，能够帮助企业实现10%~15%的能源成本节约。

整体方法上，坚持“计得清、算得清、改得清、用得清和理得清”。“计得清”即各能源介质的现场计量和数据记录需要在公司、分厂和车间实现100%全覆盖及精确，并通过能源介质落在关键装置和设备上的细分，确定关键耗能装置和设备的能耗水平；“算得清”，即通过12大能效分析工具（如能耗桥、负载曲线等），把能源平衡、装置细化损失项以及改善措施潜在收益充分量化；“改得清”即措施符合SMART原则（特定明确、可测量、可执行、有负责人以及有时限）；“用得清”，表示能耗相关的关键运营参数能够充分分解到基层，并通过严格的绩效管理机制开展跟进管理，从而控制并持续优化能耗指标；“理得清”，即能源介质通过整体平衡优化能得以进一步提效降本。

收率提升：物耗通常在化工生产可变成本中占到80%~90%，也是生产、工艺环节最为关注的领域。仅从物耗/收率角度出发，通常情况下会造局部优化，但整体次优情况的出现（例如过度提升收率可能造成能耗过高，导致整体效益次优）。因此应该在收率提升工作中强调时效利润（每小时利润）的核心概念，同时基于生产各个环节的“大数据”建立神经网络模型，获得重要控制参数的精确控制区间。通过装置的综合效益的优化和过程控制，一般能提升收率0.5%~1%。

设备可靠性提升：提升设备可用性和安全性，并同时最小化设备的全生命周期成本。针对绝大多数我国企业的设备整体效能（OEE）现状而言，通过OEE提升能够获得5%~10%的产量提升，对于边利为正的产品能够显着增加利润。

排产优化：由于化工生产的复杂性和传统业绩考核方法的落后，企业往往发现最优生产计划与实际生产结果的效益偏差较大，但却难以找到问题根源，无法量化各部门造成的效益漏损，因此需要利用优化模型，对排产计划与实际生产结果之间的效益偏差沿价值链进行层层分解，量化各部门所造成的效益漏损。一般来说，以综合效益最大化为目标进行排产优化可以为企业带来1%的销售额提升，是扭亏为盈的重要抓手之一。

绩效管理：在已建立起端到端价值优化体系的基础上，企业需要进一步建立起实现效益层层分解、揭示差异原因的闭环业绩回顾机制：利用优化模型将实际与计划利润间的“价值差异”沿供产销价值链层层分解，从而将责任量化落实到每个部门和车间，并与绩效考核系统（KPI/KAI）清晰对应，为企业指明改善方向。同时与持续改进督办系统结合，真正形成闭环正向反馈、持续提升的价值优化体系，将前述的几个提升抓手转化为真金白银的效益。

04卓越营销：“从跑客户到以大数据为基础的精细化管理”
在严峻的行业形势下，卓越营销与销售，尤其是系统的产品定价与营销管理是提升利润、捕捉价值的关键。在全球和中国的经验显示，我国企业与国际领先企业之间在此方面的差距巨大。我国企业主要依靠传统的“跑业务”的销售模式，定价管理过于粗放，定价过程中跑冒滴漏现象严重（如：不合理的折扣、运费和合同条款等等），缺乏对产品定价进行细致的梳理和分析。

针对这些问题，精细化定价是能够在短期内快速见效的提升手段。科学的产品定价能够使企业在短时间内获得高达1%~3%的利润提升空间。因此，定价管理往往是见效最快、最适合在短期内为企业创造利润与现金流的举措。我国企业特别应该建立科学的定价管理机制，杜绝销售中利润的跑冒滴漏。

在定价管理取得一定成效的基础上，企业应进一步推动卓越营销与销售体系的建设，建设卓越的产品管理、渠道管理、大客户管理能力，并通过打造战略营销能力、推动产品与服务的创新和产销研一体化的建设。精益的营销销售能力是中国企业的薄弱环节，但又是中国化工企业实现模式转型、摆脱低端大宗化运营的必要能力，是中国化工企业在下一个5年必须完成的能力建设。

05重组与瘦身：“从社会责任到市场竞争”
由于许多中国大型化工企业的国企性质，使得他们在参与市场竞争之外还担负着重要的社会责任，为重组和瘦身增加了很大的难度。而且，许多国企的配套服务性公司对原国企依赖程度高，不能简单采用“一刀切”的方式。从企业应从自身特点出发，系统梳理，并将资产和人员按照经营性与非经营性进行划分，分别制定与发展要求相适应的战略，实行拆分式管理。

若使瘦身之后的经营性部分能够获得市场竞争力，并在优胜劣汰的市场法则中生存下去，必须推动包括业务重组、资产优化、产线优化、人员重组、财务重组等五个方面的结构性优化和调整。

1. 重组业务组合，打造持续竞争力

重组的重中之重是是对业务组合的梳理，要做到有进有退，建立持久的竞争力，企业必须聚焦回答以下几个问题：

如何能够优化业务组合来保持可持续的价值创造？对于行业结构不看好，而且企业不具备相对竞争优势的业务，即使在现阶段能够产生边际利润或者经济业务规模，仍然应该果断进行结构调整和资源优化分配。

如何在日益激烈的市场竞争中保持产品的差异化？若要最大限度的追求产品差异化，仅依靠技术壁垒不具有可持续性，要重点关注能够融合技术突破、行业认证与客户依赖性的综合性壁垒，通过引领市场需求获取最大的价值。

如何在投资高、周期长、技术壁垒不稳固的产品上获得满意的投资回报？应将投资回报时间作为重要筛选标准，对于资金需求高、产能规模大的产品采取非常谨慎的态度，充分考虑市场需求的转移以及行业波动带来的投资风险。

如何逐步培养自身核心竞争力，前瞻性地布局不同阶段的产品组合？企业必须考虑如何系统化地部署公司未来不同时间阶段的产品组合、以及相对应的业务运作模式和关键能力，把能力培养，体系建设而非盲目跟风投资扩厂作为企业管理工作的核心。

2. 对资产进行细化梳理，最大化非核心资产价值

大部分国企都有多个非主业的下属企业或资产，在结构调整中需按考虑与主业相关度以及其自身的竞争力区别对待。企业应当对资产进行全面梳理，按经营性资产与非经营性资产进行分类：

对于与企业核心业务最为相关、最能够持续创造经济价值的经营性资产，企业应当按照市场竞争规律，配置优质资源，提升资产运营能力和差异化程度以保持其竞争力；对于闲置生产性资产，可以通过设备改造、租赁等方式，增加其利用率，力争盘活闲置资产。

对于非经营性资产，比如企业下属所有土地、物流等资产，需要进行全面梳理，通过市场化运作（自营或与第三方合作）提升盈利能力，或以转让、租赁等方式盘活闲置资产。

3. 精益化的产线管理，发现隐含漏损

国内企业在进行产线评估时普遍使用平均成本作为指标，但是产线平均成本根本无法反映各产线间真实差异。因此企业应当对于不同产线按照实际的生产成本和效率进行细致的分析和系统性管理：对高效的产线应当配置更好的资源；对低效的产线则应降低投入甚至停产，实现产线结构优化。

优势资源再分配：根据原料价格与价值链走向，把最具优势的资源分配给最具有结构性优势的价值链或生产线；同时，重组产线和产品的匹配，把高利润产品集中在能耗较低的产线从而拉大各产线利润差距。

调整产线结构与规模：强调精益化的产线调整，必须认识到不同产品的不同价值，需要基于边利分布的分析，关停、合并负边利产线，同时考虑与产线关联的人员、检修等固定成本，严格关停现金利润为负的产线。其核心是需要通过对产品实际利润的准确核算，停止负落袋利润产品的生产来提升效益。

4. 通盘考虑，慎重决策，实现人员重组，解决冗员包袱

确定各部门人员合理配置，在此基础上灵活运用传统减员杠杆和内部人员分流机制进行人员重组，实现人员精简，加强企业活力和市场竞争力。

通过细化到岗位、部门的行业对标，结合产线与重组方案评估人员重组提升潜力，确定各部门合理的人员配置。

基于该配置制定人员的内部分流机制，差异化产能及盘活的经营性资产可以吸引部分内部人员分流。

在人员内部分流基础上采用合理的传统减员杠杆，明确“提前退休、内退、待岗”等杠杆在不同职能、生产部门的适用人员范围与财务影响，确定最佳组合方式以及减员可能性。同时建立科学的人员管理机制，保证人员合理配置的可持续性。

5. 统筹安排，推动财务重组

对于很多困难企业，由于投资失败、历史包袱等原因，财务负担严重，但是这些企业在财务上还有一定的优化空间。如能优化应收账款比例与周期、融资渠道结构、债务结构等相关问题，通过一揽子的财务重组工作，企业仍能够进一步降低财务负担并提升自身盈利能力。

06变压力为动力，推动机制体制改革
在市场不断发展的今天，国有企业的机制和体制在全面竞争的市场环境中与外企和民营企业竞争中已处于下风。反应速度慢、市场距离远、人才留不住都是国有企业的通病。在全面实现结构性重组和能力转型之外，国有化工企业还应积极探索机制体制改革与创新。

对于有竞争力的核心业务，企业应当积极寻求合作、兼并收购机会，通过资产收购的形式获取先进技术、管理经验、资金及进军全球市场的渠道。欧洲特种化工企业技术实力雄厚，但未来欧洲本地市场增速缓慢，通过并购整合、合资合作有可能迅速引进先进的生产理念、研发能力、环保技术、以及市场能力等，获得跳跃性的增长。

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